Victor a été le tout premier employé de Nedstar et, au cours des sept dernières années, il est devenu la force vive et constante de notre équipe de négociation mondiale.
Si le trading est une chasse, Victor est celui qui attend le bon moment et frappe avec précision. Calme sous la pression, clair dans ses pensées et bénéficiant de la confiance de clients sur tous les continents, il dirige aujourd'hui l'équipe de Nedstar avec un style de leadership à la fois analytique et discrètement confiant.
Une conversation avec Victor
Pour célébrer son 7ème anniversaire, nous nous sommes assis avec Victor pour réfléchir aux premiers jours, aux leçons apprises et à son évolution de stagiaire à chef des ventes.
Revenons au début, lorsque Nedstar démarrait à peine et que vous étiez encore stagiaire. Quels sont les souvenirs les plus marquants de ces débuts ?
J'ai rejoint Nedstar en tant que stagiaire, mais dès le premier jour, j'ai eu l'impression que c'était plus que cela. J'aidais à la logistique, mais je travaillais aussi sur la finance, le marketing, et j'ai même fait des présentations pour obtenir des financements bancaires.
Rétrospectivement, c'était une période de résolution de problèmes et d'apprentissage permanents. Je travaillais en étroite collaboration avec Arthur Doorenbos et Steven van Wassenaer, qui venaient de fonder l'entreprise. À nous trois, nous gérions tout ensemble : les grandes décisions, les petits incendies, tout. Nous étions une petite équipe, mais chacun d'entre nous avait tout intérêt à ce que cela fonctionne. Cet état d'esprit a façonné tout ce qui a suivi.
Vous souvenez-vous de votre toute première transaction chez Nedstar ?
C'était lors de mon premier voyage de travail en Côte d'Ivoire. Je n'étais jamais allé en Afrique auparavant, mais mon arrivée m'a semblé étrangement familière. Le climat me rappelait celui de mon pays d'origine, le Brésil : chaud, humide et plein d'énergie.
Nous avions une liste d'entreprises que nous voulions approcher et nous avons commencé à frapper aux portes. La plupart de ces efforts n'ont rien donné. Mais à ma grande surprise, l'une de ces rencontres s'est transformée en contrat. Cette expérience m'a appris à quel point les rencontres en personne peuvent être efficaces.
Vous avez appris les ficelles du métier directement auprès des deux fondateurs de Nedstar, Arthur Doorenbos et Steven van Wassenaer, qui ont tous deux des styles de négociation très différents. Comment cela a-t-il influencé votre propre approche ?
Dans les premières années, nous avons travaillé tous les trois côte à côte, abordant les problèmes et repérant les opportunités ensemble. Arthur est rapide et instinctif. Il va vite, prend des risques et n'hésite pas lorsqu'il voit un potentiel. Steven est plus structuré et analytique. Il prend son temps, pèse les options et planifie soigneusement.
Je me trouvais naturellement entre les deux. Par nature, je suis analytique, mais dans le commerce, la rapidité est cruciale. Vous ne pouvez pas attendre d'être sûr à 100 % d'une affaire, car l'occasion risque alors de ne plus se présenter. C'est une chose qu'Arthur m'a apprise : il faut parfois se fier à son instinct et agir vite.
Vous avez commencé comme stagiaire, vous avez travaillé dans différents services et vous dirigez maintenant l'équipe en tant que chef des ventes. Comment décririez-vous votre style de leadership ?
Je ne suis pas le genre de manager qui dit aux gens ce qu'ils doivent faire. Je préfère laisser l'équipe se débrouiller toute seule. C'est ainsi que l'on grandit : en apprenant par l'expérience. En ce sens, je me considère plus comme un mentor que comme un manager.
Il m'a fallu du temps pour me sentir à l'aise avec cela. Je n'étais pas doué pour déléguer. Mais avec le temps, j'ai appris à lâcher prise et à faire confiance à mon équipe.
Ce changement est dû en grande partie au fait que j'ai travaillé avec Steven. Il pense toujours à l'avenir, et pas seulement pour lui, mais pour l'ensemble de l'équipe. Il est attentif aux détails, mais il a toujours une vision d'ensemble. C'est quelque chose que j'essaie d'appliquer aujourd'hui dans ma façon de diriger.
Comment faites-vous pour que l'équipe reste motivée et performante, en particulier sur un marché en constante évolution ?
J'ai la chance d'avoir une équipe motivée, compétitive et enthousiaste. Ils aiment parler aux gens, établir des relations et trouver des solutions.
Mon rôle est de maintenir cette motivation et d'aider l'équipe à éviter les erreurs coûteuses qui peuvent résulter d'une mauvaise communication, d'erreurs de paiement ou de problèmes liés à l'expédition et aux systèmes. Prendre des risques calculés fait partie du travail. Mais nous devons toujours savoir exactement quels risques nous prenons et pourquoi.
Qu'est-ce qui fait un bon négociant ?
Pour être un bon trader, il faut être à la fois analytique et sociable. Il faut comprendre les chiffres, les marges et les risques. Mais il faut aussi savoir parler aux gens, instaurer un climat de confiance et repérer les opportunités dans les conversations. Il est rare de trouver quelqu'un qui soit doué pour les deux, mais dans ce métier, il faut l'être. C'est cet équilibre entre logique et instinct, structure et rapidité qui fait un bon trader.
Qu'est-ce que la plupart des gens ne comprennent pas dans le domaine du négoce ?
Les gens pensent souvent que le trading, et plus particulièrement le trading de matières premières, n'est qu'une question de chiffres et de feuilles de calcul : acheter au plus bas et vendre au plus haut. Mais ce qu'ils ne voient pas, c'est à quel point le travail est vraiment personnel. Cette activité repose sur les relations.
Nous sommes constamment en contact avec les clients et les fournisseurs. Cela signifie qu'il faut décrocher le téléphone, voyager et rencontrer les gens en personne. Vous êtes toujours en mouvement, vous construisez la confiance et vous renforcez les relations. En fin de compte, le travail est beaucoup plus social que la plupart des gens ne le pensent.
Vous avez joué un rôle important dans le développement de nouveaux marchés, notamment en Afrique. Pourquoi cette région est-elle importante et en quoi le commerce y diffère-t-il de celui de l'Europe ?
L'Afrique devient de plus en plus importante, notamment en raison de la croissance de la demande dans les économies en développement. Mais pour réussir dans cette région, il faut adopter une approche très différente.
Sur les marchés occidentaux, les entreprises sont structurées. Vous avez affaire à des équipes d'approvisionnement et à des réunions en ligne. En Afrique, les affaires sont beaucoup plus personnelles : vous travaillez souvent directement avec les propriétaires, et la confiance est essentielle. Les réunions ont lieu dans des restaurants, et non dans des salles de réunion, et les relations se construisent face à face, au fil du temps.
Il y a aussi des défis uniques, comme les retards de trésorerie ou les restrictions monétaires. Cela fait partie de l'activité commerciale dans ce pays : vous devez comprendre la réalité locale et rester flexible. Si vous faites cela, les opportunités sont immenses.
Vous avez traversé le COVID, les conflits, l'inflation et maintenant les perturbations commerciales. Comment restez-vous concentré lorsque le marché devient bruyant ?
La réponse est simple : vous travaillez. Vous restez au top de votre forme chaque jour. Dans ce secteur, l'information est le principal actif que nous échangeons. Les choses évoluent rapidement et si vous ne parlez pas constamment aux gens, vous prenez du retard.
J'ai les yeux rivés sur le Financial Time, mais les gros titres ne suffisent pas à conclure une affaire. Vous avez besoin d'une vision directe et en temps réel du marché. Cela signifie qu'il faut téléphoner, se déplacer et écouter ce que les gens disent. Plus vous le ferez, mieux vous serez positionné. C'est une discipline quotidienne.
Avec l'augmentation des droits de douane et la modification des routes commerciales, qu'est-ce que les acheteurs avisés devraient faire différemment aujourd'hui ?
Lorsqu'une crise survient et perturbe la chaîne d'approvisionnement, vous avez besoin d'options. Plus que jamais, les acheteurs ont besoin de relations solides avec les négociants. C'est ce qui vous donne de la flexibilité lorsque les choses changent.
L'une des principales valeurs que nous offrons est notre réseau. Nous connaissons plusieurs fournisseurs, plusieurs itinéraires et plusieurs façons d'acheminer un produit jusqu'à sa destination. Ce n'est pas quelque chose que la plupart des entreprises axées sur la production peuvent construire du jour au lendemain.
Après sept ans d'activité, qu'est-ce qui vous passionne encore ?
Mon rôle a beaucoup évolué au fil des ans. Aujourd'hui, je me concentre davantage sur le leadership : gérer les autres, c'est quelque chose que j'apprends encore. Mais même dans le domaine de la négociation, on évolue constamment. Le marché change, les relations changent.
Et c'est ce qui rend les choses passionnantes. Il ne faut pas se sentir trop à l'aise dans ce métier. Si vous arrêtez d'apprendre, vous prenez du retard. Et je suis loin d'avoir fini d'apprendre.
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