Victor war der allererste Mitarbeiter von Nedstar, und in den letzten sieben Jahren hat er sich zu der scharfen, beständigen Kraft hinter unserem globalen Handelsteam entwickelt.
Wenn der Handel eine Jagd ist, ist Victor derjenige, der auf den richtigen Moment wartet und mit Präzision zuschlägt. Er ist ruhig unter Druck, klar im Denken und genießt das Vertrauen von Kunden auf allen Kontinenten. Heute führt er das Team von Nedstar mit einem Führungsstil, der sowohl analytisch als auch ruhig und selbstbewusst ist.
Ein Gespräch mit Victor
Anlässlich seines 7-jährigen Jubiläums haben wir uns mit Victor zusammengesetzt, um über die Anfänge, die Lektionen, die er gelernt hat, und seine Entwicklung vom Praktikanten zum Head of Sales zu sprechen.
Lassen Sie uns zu den Anfängen zurückgehen, als Nedstar gerade erst startete und Sie noch ein Praktikant waren. Woran erinnern Sie sich am meisten aus dieser Anfangszeit?
Ich bin als Praktikant eingestiegen, aber vom ersten Tag an fühlte es sich nach mehr an als das. Ich half bei der Logistik, arbeitete aber auch in den Bereichen Finanzen und Marketing und hielt sogar Präsentationen, um die Finanzierung durch Banken zu sichern.
Rückblickend war es eine Zeit des ständigen Problemlösens und Lernens. Ich arbeitete eng mit Arthur Doorenbos und Steven van Wassenaer zusammen, die das Unternehmen gerade gegründet hatten. Wir drei erledigten alles gemeinsam: große Entscheidungen, kleine Brände, einfach alles. Wir waren ein kleines Team, aber jeder von uns hatte einen großen Anteil daran, dass es funktionierte. Diese Einstellung prägte alles, was danach kam.
Erinnern Sie sich noch an Ihr allererstes Geschäft bei Nedstar?
Das war während meiner ersten Arbeitsreise an die Elfenbeinküste. Ich war vorher noch nie in Afrika gewesen, aber als ich dort ankam, fühlte ich mich auf seltsame Weise vertraut. Das Klima erinnerte mich an mein Heimatland Brasilien: warm, feucht und voller Energie.
Wir hatten eine Liste von Unternehmen, die wir ansprechen wollten, und klopften einfach an die Türen. Die meisten dieser Bemühungen führten zu nichts. Doch zu meiner Überraschung kam es bei einem dieser Treffen zu einem Geschäftsabschluss. Diese Erfahrung hat mich gelehrt, wie wirkungsvoll persönliche Treffen sein können.
Sie haben direkt von den beiden Gründern von Nedstar, Arthur Doorenbos und Steven van Wassenaer, gelernt, die beide einen sehr unterschiedlichen Handelsstil haben. Wie hat das Ihren eigenen Ansatz geprägt?
In den ersten Jahren haben wir drei Seite an Seite gearbeitet, Probleme angepackt und gemeinsam Chancen erkannt. Arthur ist schnell und instinktiv. Er handelt schnell, geht Risiken ein und zögert nicht, wenn er Potenzial sieht. Steven ist eher strukturiert und analytisch. Er nimmt sich Zeit, wägt die Optionen ab und plant sorgfältig.
Ich habe mich natürlich irgendwo zwischen den beiden wiedergefunden. Ich bin von Natur aus analytisch, aber im Handel ist Schnelligkeit entscheidend. Man kann nicht warten, bis man sich bei einem Geschäft zu 100 % sicher ist, denn dann könnte die Gelegenheit schon vorbei sein. Das ist etwas, was ich von Arthur gelernt habe: Manchmal muss man seinem Instinkt vertrauen und schnell handeln.
Sie begannen als Praktikant, arbeiteten abteilungsübergreifend und leiten nun das Team als Head of Sales. Wie würden Sie Ihren Führungsstil beschreiben?
Ich gehöre nicht zu den Managern, die den Leuten sagen, was sie tun sollen. Ich ziehe es vor, das Team die Dinge selbst herausfinden zu lassen. So wächst man: indem man durch Erfahrung lernt. In diesem Sinne sehe ich mich eher als Mentor denn als Manager.
Es hat eine Weile gedauert, bis ich mich damit anfreunden konnte. Ich war nicht gut darin, zu delegieren. Aber mit der Zeit habe ich gelernt, loszulassen und meinem Team zu vertrauen.
Einen großen Anteil an dieser Veränderung hatte die Zusammenarbeit mit Steven. Er denkt immer voraus, und zwar nicht nur für sich selbst, sondern für das gesamte Team. Er achtet auf die Details, hat aber immer das große Ganze im Blick. Das ist etwas, das ich jetzt bei meiner Führungsarbeit anzuwenden versuche.
Wie schaffen Sie es, das Team zu motivieren und auf einem hohen Niveau zu halten, vor allem in einem Markt, der sich ständig verändert?
Ich habe das Glück, ein Team zu haben, das motiviert, wettbewerbsfähig und begeistert von dem ist, was es tut. Es macht ihnen Spaß, mit Menschen zu sprechen, Beziehungen aufzubauen und Lösungen zu finden.
Meine Aufgabe ist es, diesen Elan aufrechtzuerhalten und dem Team dabei zu helfen, kostspielige Fehler zu vermeiden, die sich aus Missverständnissen, Zahlungsfehlern oder Problemen mit dem Versand und den Systemen ergeben können. Das Eingehen kalkulierter Risiken ist Teil der Arbeit. Aber wir müssen immer genau wissen, welche Risiken wir eingehen und warum.
Was macht einen guten Händler aus?
Um ein guter Händler zu sein, muss man sowohl analytisch als auch kontaktfreudig sein. Man muss Zahlen, Margen und Risiken verstehen. Aber man muss auch mit Menschen reden, Vertrauen aufbauen und in Gesprächen Chancen erkennen können. Es ist selten, dass man jemanden findet, der beides gut kann, aber in diesem Geschäft muss man das sein. Dieses Gleichgewicht zwischen Logik und Instinkt, Struktur und Geschwindigkeit macht einen guten Händler aus.
Was ist etwas, das die meisten Menschen beim Handel missverstehen?
Die Leute gehen oft davon aus, dass es beim Handel, insbesondere beim Rohstoffhandel, nur um Zahlen und Tabellenkalkulationen geht: niedrig kaufen, hoch verkaufen. Aber was sie nicht sehen, ist, wie persönlich die Arbeit wirklich ist. Dieses Geschäft ist auf Beziehungen aufgebaut.
Wir stehen ständig in Kontakt mit Kunden und Lieferanten. Das bedeutet, dass wir zum Telefon greifen, reisen und Menschen persönlich treffen. Man ist immer in Bewegung, baut Vertrauen auf und stärkt die Beziehungen. Letztlich ist die Arbeit viel sozialer, als die meisten Menschen denken.
Sie haben eine wichtige Rolle bei der Erschließung neuer Märkte gespielt, darunter auch Afrika. Warum ist diese Region so wichtig, und wie unterscheidet sich der Handel dort von dem in Europa?
Afrika wird immer wichtiger, vor allem weil die Nachfrage in den sich entwickelnden Volkswirtschaften steigt. Um dort erfolgreich zu sein, ist jedoch ein ganz anderer Ansatz erforderlich.
Auf den westlichen Märkten sind die Unternehmen strukturiert. Man hat es mit Beschaffungsteams und Online-Meetings zu tun. In Afrika sind die Geschäfte sehr viel persönlicher: Man arbeitet oft direkt mit den Eigentümern zusammen, und Vertrauen ist alles. Meetings finden in Restaurants statt, nicht in Sitzungssälen, und Beziehungen werden im Laufe der Zeit von Angesicht zu Angesicht aufgebaut.
Es gibt auch besondere Herausforderungen, wie Verzögerungen beim Cashflow oder Währungsbeschränkungen. Das gehört dazu, wenn man dort Geschäfte machen will: Man muss die lokalen Gegebenheiten verstehen und flexibel bleiben. Wenn man das tut, bieten sich enorme Chancen.
Sie haben mit COVID, Konflikten, Inflation und jetzt mit Handelsunterbrechungen zu tun. Wie bleiben Sie konzentriert, wenn der Markt unruhig wird?
Die kurze Antwort lautet: Sie arbeiten. Sie bleiben jeden Tag auf der Höhe der Zeit. In diesem Geschäft ist der wichtigste Vermögenswert, mit dem wir handeln, Information. Die Dinge entwickeln sich schnell, und wenn man nicht ständig mit anderen spricht, gerät man ins Hintertreffen.
Ich habe ein Auge auf die Financial Times, aber Schlagzeilen allein helfen Ihnen nicht, ein Geschäft abzuschließen. Sie brauchen direkte Echtzeiteinblicke in den Markt. Das bedeutet, dass man anrufen, reisen und zuhören muss, was die Leute sagen. Je mehr Sie das tun, desto besser sind Sie positioniert. Das ist eine tägliche Disziplin.
Was sollten kluge Einkäufer angesichts steigender Zölle und sich verändernder Handelsrouten jetzt anders machen?
Wenn eine Krise eintritt und die Lieferkette unterbricht, brauchen Sie Optionen. Mehr denn je brauchen Einkäufer gute Beziehungen zu Händlern. Das gibt Ihnen Flexibilität, wenn sich die Dinge ändern.
Einer der größten Vorteile, die wir bieten, ist unser Netzwerk. Wir kennen mehrere Lieferanten, mehrere Routen und mehrere Wege, um ein Produkt an seinen Bestimmungsort zu bringen. Das ist etwas, was die meisten produktionsorientierten Unternehmen nicht über Nacht aufbauen können.
Was ist nach sieben Jahren immer noch spannend?
Meine Rolle hat sich im Laufe der Jahre stark verändert. Jetzt liegt mein Schwerpunkt mehr auf der Führung: andere zu leiten, das ist etwas, das ich immer noch lerne. Aber auch im Handel selbst entwickelt man sich ständig weiter. Der Markt ändert sich, die Beziehungen ändern sich.
Und das ist es, was es so spannend macht. Man darf es sich in diesem Geschäft nicht zu bequem machen. Wenn man aufhört zu lernen, fällt man zurück. Und ich bin noch lange nicht fertig mit dem Lernen.
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